Par Marc Schneider Fondateur et rédacteur d’Observateur de la Vie et la Science, magazine indépendant
Article publié le 30/08/2026 23:58
Surveillance des salariés : jusqu’où un employeur peut-il aller ?
Caméras dans les locaux, contrôle de l’ordinateur professionnel, badgeuse, géolocalisation d’un véhicule, utilisation du téléphone, suivi de l’activité ou encore règles imposées par le règlement intérieur : les moyens permettant à une entreprise de contrôler son activité et celle de ses salariés sont aujourd’hui nombreux.
Avec le développement du numérique, cette surveillance peut même devenir presque invisible. Un salarié peut travailler toute une journée avec des outils capables d’enregistrer certaines informations sur son activité sans nécessairement avoir conscience de l’étendue des données qui peuvent être collectées.
Pour autant, travailler pour une entreprise ne signifie pas renoncer à toute vie privée ni à toutes ses libertés.
L’employeur dispose bien d’un pouvoir de direction et peut contrôler la bonne exécution du travail. Il peut également mettre en place certains dispositifs afin de protéger les personnes, les locaux ou le matériel de l’entreprise. Mais ce pouvoir connaît des limites. La CNIL rappelle notamment qu’un dispositif de contrôle doit être justifié et proportionné et qu’une surveillance permanente des salariés est, en principe, excessive.
Le Code du travail pose lui aussi une limite essentielle : les restrictions apportées aux droits et libertés doivent être justifiées par la nature du travail à accomplir et proportionnées au but recherché.
Cette question concerne également le règlement intérieur. Un employeur peut y établir des règles concernant notamment la santé, la sécurité et la discipline. Mais le simple fait qu’une interdiction ou une obligation soit écrite dans ce document ne signifie pas qu’elle puisse être imposée sans aucune limite. Le Code du travail interdit notamment qu’un règlement intérieur contienne des restrictions injustifiées ou disproportionnées aux droits et libertés des salariés.
Alors où se trouve la frontière entre contrôler le travail d’un salarié et surveiller excessivement une personne ?
Caméras, informatique, communications, géolocalisation, télétravail et règlements intérieurs parfois particulièrement contraignants : nous allons examiner ce qu’un employeur peut réellement contrôler et, surtout, les limites que la loi lui impose.
L’employeur a le droit de contrôler le travail… mais pas sans limites
Lorsqu’un salarié signe un contrat de travail, il accepte d’exercer son activité sous l’autorité d’un employeur. Celui-ci peut donc vérifier que le travail demandé est effectivement réalisé, que les horaires sont respectés ou encore que le matériel de l’entreprise est utilisé conformément à sa destination.
Ce pouvoir de contrôle est nécessaire au fonctionnement d’une entreprise. Il serait difficile d’imaginer qu’un employeur puisse confier des missions, du matériel ou des responsabilités sans disposer d’aucun moyen de vérifier leur bonne exécution.
Mais contrôler le travail ne signifie pas pouvoir surveiller une personne en permanence.
C’est précisément là que se trouve une limite essentielle.
L’article L1121-1 du Code du travail protège les droits et les libertés individuelles et collectives dans l’entreprise. Une restriction imposée à un salarié doit être justifiée par la nature de la tâche à accomplir et rester proportionnée au but recherché.
Autrement dit, il ne suffit pas qu’un dispositif soit techniquement possible pour qu’il soit automatiquement acceptable.
Une entreprise qui souhaite protéger un entrepôt contre les vols peut, par exemple, avoir une raison légitime d’installer certaines caméras. Cela ne signifie pas pour autant qu’elle puisse filmer continuellement chaque salarié sous tous les angles simplement pour observer son comportement.
La même logique peut s’appliquer aux outils numériques. Vérifier certains éléments nécessaires à l’organisation du travail n’est pas comparable à enregistrer continuellement chaque frappe effectuée sur un clavier, chaque mouvement de souris ou chaque action réalisée par un salarié au cours de sa journée.
La CNIL considère d’ailleurs qu’une surveillance constante est, en principe, excessive. Lorsqu’un dispositif de contrôle est mis en place, l’employeur doit notamment pouvoir expliquer son objectif, vérifier qu’il est nécessaire et rechercher s’il existe un moyen moins intrusif permettant d’atteindre le même résultat.
Le salarié doit également être informé
La surveillance ne doit pas devenir un mécanisme invisible dont le salarié découvrirait l’existence par hasard.
Le Code du travail prévoit qu’aucune information concernant personnellement un salarié ne peut être collectée au moyen d’un dispositif qui n’a pas été préalablement porté à sa connaissance.
Cette obligation est importante. Un logiciel, une caméra, un système de géolocalisation ou un autre dispositif de contrôle ne devrait donc pas devenir un moyen caché permettant d’observer secrètement l’activité quotidienne des salariés.
L’existence d’un lien de subordination dans le cadre du travail ne fait pas disparaître les droits fondamentaux de la personne.
C’est finalement autour de trois questions simples que devrait être examiné tout dispositif de surveillance :
Pourquoi ce contrôle est-il nécessaire ?
Le moyen utilisé est-il proportionné à cet objectif ?
Les salariés savent-ils clairement qu’il existe et comment il est utilisé ?
Ces questions permettent déjà de distinguer un contrôle professionnel légitime d’une surveillance susceptible de devenir excessive.
Et cette frontière devient particulièrement intéressante lorsqu’une caméra est installée directement sur le lieu de travail.
Caméras au travail : peut-on filmer les salariés toute la journée ?
Les caméras font désormais partie du paysage de nombreuses entreprises. On les retrouve à l’entrée des bâtiments, dans les magasins, les entrepôts, les parkings, les couloirs ou encore à proximité de marchandises de valeur.
Leur présence peut répondre à un besoin parfaitement légitime : protéger les salariés, prévenir les agressions, limiter les vols ou identifier l’auteur d’une dégradation.
Mais une caméra installée pour protéger un lieu ne doit pas devenir un moyen de suivre continuellement le comportement d’un salarié.
Filmer un lieu n’est pas la même chose que filmer une personne
Cette distinction est essentielle.
Une caméra dirigée vers l’entrée d’un bâtiment afin de contrôler les accès n’a pas le même objectif qu’une caméra placée directement au-dessus d’un bureau pour observer en permanence la personne qui y travaille.
En principe, un salarié ne doit pas être filmé continuellement sur son poste de travail.
Des circonstances particulières peuvent néanmoins justifier qu’une caméra couvre une zone dans laquelle travaille un salarié. Cela peut notamment être le cas lorsqu’une personne manipule de l’argent, des objets de valeur ou travaille dans un environnement présentant un risque particulier.
Même dans cette situation, le dispositif doit rester le moins intrusif possible.
Dans le cas d’une caisse, par exemple, l’objectif devrait être de surveiller principalement la caisse et les opérations qui y sont réalisées, et non de cadrer en permanence le visage et tous les gestes du salarié.
Cette différence peut sembler minime techniquement. Pourtant, humainement et juridiquement, elle est considérable.
Être au travail ne signifie pas accepter d’être observé huit heures par jour
Imaginez un salarié qui sait qu’une caméra est constamment braquée sur lui.
Chaque déplacement peut être observé. Chaque moment où il s’arrête quelques instants peut être interprété. Chaque discussion avec un collègue peut donner l’impression d’être surveillée.
Même lorsque personne ne regarde réellement les images en permanence, le simple sentiment de pouvoir être observé à tout instant peut profondément modifier la manière de travailler.
C’est précisément pour éviter cette logique de surveillance généralisée que le principe de proportionnalité est essentiel.
La sécurité d’une entreprise peut justifier des caméras.
La curiosité d’un responsable ou la volonté de vérifier continuellement que chaque salarié est occupé ne justifie pas pour autant de transformer le lieu de travail en salle de contrôle.
Une caméra de sécurité ne doit pas changer discrètement de fonction
Il existe enfin une question fondamentale : pourquoi la caméra a-t-elle été installée ?
Si l’entreprise annonce qu’un dispositif sert à prévenir les vols ou à assurer la sécurité, il ne devrait pas ensuite être détourné discrètement pour observer la productivité des salariés et leur reprocher le moindre moment d’inactivité.
Un dispositif installé pour une finalité précise ne devrait pas devenir, sans justification, un outil permettant de surveiller tout autre aspect du comportement professionnel.
La technologie rend pourtant cette tentation très facile.
Aujourd’hui, certaines caméras peuvent être consultées à distance depuis un ordinateur, une tablette ou même un téléphone. Un responsable pourrait donc techniquement regarder son entreprise depuis n’importe où.
Mais pouvoir techniquement surveiller quelqu’un ne signifie pas avoir juridiquement le droit de le faire en permanence.
Et les images enregistrées ?
L’accès aux images ne devrait pas être ouvert à n’importe qui dans l’entreprise.
Seules les personnes habilitées dans le cadre de leurs fonctions doivent pouvoir les consulter. Leur accès doit également être sécurisé.
Les enregistrements ne sont pas non plus destinés à être conservés indéfiniment « au cas où ».
La durée de conservation doit correspondre à l’objectif poursuivi. Pour la vidéosurveillance au travail, la CNIL indique qu’en principe cette durée ne dépasse pas un mois et que, dans de nombreux cas, quelques jours suffisent pour constater un incident et effectuer les vérifications nécessaires.
La sécurité ne doit pas devenir un prétexte à la surveillance permanente
Il ne s’agit donc pas d’opposer systématiquement la sécurité de l’entreprise à la liberté des salariés.
Une caméra peut être parfaitement justifiée.
Mais son emplacement, son orientation, les personnes ayant accès aux images, la durée de conservation et surtout l’objectif réel du dispositif doivent rester cohérents avec le problème auquel l’entreprise cherche à répondre.
La question à poser n’est finalement pas seulement : « L’employeur a-t-il le droit d’installer une caméra ? »
Elle devrait plutôt être :
« Cette caméra est-elle réellement nécessaire à cet endroit, pour cet objectif et sous cette forme ? »
Car entre protéger un lieu de travail et observer continuellement ceux qui y travaillent, la frontière peut parfois être beaucoup plus mince qu’elle n’en a l’air.
Règlements excessifs et management abusif : quand l’encadrement finit par étouffer les salariés
Un lieu de travail a besoin de règles.
Respecter les horaires, appliquer des consignes de sécurité, utiliser correctement le matériel ou suivre certaines procédures fait naturellement partie de la vie professionnelle.
Mais une question mérite d’être posée : à partir de quel moment une règle nécessaire devient-elle excessive ?
Car il existe une différence entre organiser le travail et vouloir contrôler chaque détail du comportement des salariés.
Dans certaines organisations, l’accumulation des interdictions, des rappels à l’ordre, des procédures, des contrôles et des consignes peut progressivement créer un environnement où les travailleurs ont le sentiment de ne plus être considérés comme des adultes responsables, mais comme des personnes qu’il faudrait continuellement surveiller, corriger ou rappeler à l’ordre.
« C’est écrit dans le règlement » ne signifie pas que tout est permis
Le règlement intérieur possède un cadre juridique précis.
Le Code du travail prévoit notamment qu’il fixe les mesures relatives à la santé et à la sécurité ainsi que les règles générales et permanentes concernant la discipline.
Mais l’employeur ne dispose pas pour autant d’un pouvoir illimité pour écrire tout ce qu’il souhaite dans ce document.
Une disposition ne peut pas apporter aux droits et libertés des salariés une restriction qui ne serait pas justifiée par la nature du travail à accomplir et proportionnée à l’objectif recherché.
Une règle devrait donc toujours pouvoir répondre à une question très simple : Pourquoi est-elle nécessaire ?
Une interdiction justifiée par un véritable risque de sécurité n’a évidemment pas la même portée qu’une interdiction imposée simplement parce qu’un responsable souhaite contrôler davantage le comportement quotidien des salariés.
Le règlement intérieur ne devrait jamais devenir une collection d’interdictions ajoutées au fil du temps sans que leur nécessité soit régulièrement questionnée.
Quand l’excès de règles finit par infantiliser
Le problème ne vient d’ailleurs pas toujours d’une règle prise individuellement.
C’est parfois leur accumulation qui transforme l’ambiance de travail.
Une consigne supplémentaire paraît anodine. Puis une autre arrive. Puis encore une autre. Des affiches rappellent ce qu’il faut faire. Des responsables répètent continuellement les mêmes recommandations. Des procédures apparaissent pour des gestes simples. Le salarié doit parfois justifier des comportements qui relevaient auparavant du bon sens.
À force, une personne pourtant parfaitement capable d’effectuer son travail peut finir par avoir le sentiment qu’on ne lui accorde plus aucune confiance.
Or un salarié reste un adulte.
Le respect des règles professionnelles ne devrait pas nécessiter de le placer continuellement dans une position d’élève face à un responsable chargé de lui expliquer comment se comporter.
Des formations utiles… mais qui peuvent perdre leur sens
La formation professionnelle est indispensable.
Apprendre à utiliser une machine, connaître une nouvelle procédure, prévenir les accidents ou comprendre les risques liés à son métier peut protéger aussi bien le salarié que ses collègues.
Mais là encore, le contexte et la manière de faire comptent énormément.
Une formation adaptée aux compétences et aux responsabilités des participants peut être enrichissante.
À l’inverse, des formations excessivement répétitives, présentées sur un ton infantilisant ou totalement déconnectées du niveau réel des personnes peuvent être vécues comme humiliantes ou dévalorisantes.
Le problème n’est donc pas l’existence de la formation.
Le problème apparaît lorsque l’on cesse de considérer l’expérience, les capacités et l’autonomie de ceux auxquels on s’adresse.
Former quelqu’un devrait permettre de développer ses compétences, pas lui donner continuellement l’impression qu’il est incapable de comprendre les règles les plus élémentaires.
Le chef n’est pas propriétaire de ses salariés
Le pouvoir hiérarchique est également parfois mal compris.
Un responsable peut donner des instructions, organiser le travail, contrôler son exécution et intervenir lorsqu’une règle professionnelle n’est pas respectée.
Mais exercer une responsabilité hiérarchique ne signifie pas disposer d’un pouvoir absolu sur les personnes placées sous son autorité.
Multiplier les remarques inutiles, chercher constamment la faute, surveiller chaque geste, imposer des règles sans explication, parler aux travailleurs comme à des enfants ou vouloir démontrer continuellement son autorité peut profondément détériorer les relations de travail.
L’autorité professionnelle devrait avoir une finalité : permettre au travail d’être correctement réalisé.
Lorsqu’elle devient une démonstration permanente de pouvoir, elle risque au contraire de produire l’effet inverse.
L’excès de zèle peut aussi détruire la confiance
Un responsable peut vouloir faire respecter parfaitement toutes les procédures en pensant agir pour le bien de l’entreprise.
Mais vouloir appliquer chaque règle avec une rigidité absolue, sans jamais tenir compte des circonstances ou des personnes, peut créer un climat où chacun travaille avec la peur de commettre la moindre erreur.
À partir de là, certains salariés ne cherchent plus à prendre des initiatives.
Ils cherchent simplement à éviter les reproches.
D’autres cessent de signaler les difficultés parce qu’ils craignent la réaction de leur hiérarchie.
Et progressivement, la confiance disparaît.
Un management efficace ne devrait pourtant pas être mesuré au nombre de remarques faites dans une journée, mais à la capacité d’une équipe à travailler correctement dans un environnement où les responsabilités sont comprises et respectées.
Quand le travail commence à peser sur la santé psychologique
Cette question devient beaucoup plus sérieuse lorsque cette pression s’installe quotidiennement.
Une personne peut supporter une remarque désagréable ou une règle qu’elle trouve absurde de temps en temps.
Mais lorsque le sentiment d’être surveillé, repris, infantilisé ou constamment évalué devient permanent, les conséquences peuvent être différentes.
Stress, perte de confiance, démotivation, anxiété avant de venir travailler, sentiment de ne jamais faire suffisamment bien ou impression de devoir continuellement faire attention au moindre geste peuvent progressivement apparaître.
À ce moment-là, nous ne parlons plus simplement d’un règlement que certains trouvent « trop strict ».
Nous parlons de conditions de travail et de leurs conséquences humaines.
L’entreprise ne devrait jamais oublier qu’une organisation du travail peut être parfaitement efficace sur un tableau Excel tout en devenant psychologiquement difficile pour les personnes qui doivent la vivre chaque jour.
Protéger l’entreprise sans écraser ceux qui la font fonctionner
Il ne s’agit évidemment pas de supprimer les règlements, la hiérarchie, les formations ou les contrôles.
Une entreprise sans règles deviendrait rapidement impossible à organiser et pourrait même devenir dangereuse.
Mais l’extrême inverse n’est pas davantage souhaitable.
Une entreprise fonctionne grâce à des procédures, mais elle fonctionne surtout grâce à des êtres humains capables de réfléchir, d’apprendre, de communiquer et de prendre des responsabilités.
Le véritable équilibre consiste donc à maintenir suffisamment de règles pour protéger et organiser le travail, sans transformer chaque salarié en personne continuellement suspectée de mal faire.
Car lorsqu’un règlement ou un mode de management finit par faire perdre aux travailleurs leur autonomie, leur confiance ou leur dignité, il devient légitime de se demander si l’organisation n’a pas oublié l’objectif premier de ses propres règles :
permettre aux personnes de travailler correctement, et non leur rendre le travail psychologiquement insupportable.
Du management excessif au harcèlement moral : où se situe la frontière ?
Il existe des responsables exigeants, parfois autoritaires, et des méthodes de management que certains salariés peuvent trouver particulièrement désagréables.
Mais tout conflit professionnel, toute remarque injuste ou toute décision contestable ne constitue pas automatiquement du harcèlement moral.
La frontière devient beaucoup plus sérieuse lorsque certains comportements se répètent et entraînent progressivement une dégradation des conditions de travail.
Le Code du travail protège précisément les salariés contre les agissements répétés ayant pour objet ou pour effet une telle dégradation lorsqu’elle est susceptible de porter atteinte à leurs droits ou à leur dignité, d’altérer leur santé physique ou mentale ou encore de compromettre leur avenir professionnel.
Un élément est particulièrement important : il n’est pas forcément nécessaire que l’auteur ait volontairement cherché à détruire psychologiquement une personne.
Des méthodes de management peuvent produire des conséquences graves même lorsqu’un responsable affirme simplement vouloir « faire respecter les règles », « obtenir de meilleurs résultats » ou « remettre de l’ordre ».
Quand les petites remarques deviennent quotidiennes
Une remarque isolée peut être maladroite.
Une critique peut parfois être justifiée.
Un responsable peut également signaler une erreur ou demander à un salarié de modifier sa manière de travailler.
Mais imaginons maintenant que cela devienne quotidien.
Chaque matin, une nouvelle remarque, chaque erreur est immédiatement relevée.
Les réussites passent inaperçues tandis que les défauts sont systématiquement recherchés.
Le salarié est repris devant ses collègues, constamment surveillé ou régulièrement placé dans des situations où il se sent humilié.
Pris séparément, certains événements pourraient sembler insignifiants.
Mis bout à bout pendant plusieurs semaines ou plusieurs mois, ils peuvent créer une situation totalement différente.
C’est justement pour cette raison que l’on ne peut pas toujours analyser les conditions de travail en regardant uniquement chaque événement de manière isolée.
Infantiliser continuellement peut finir par détruire la confiance
Le problème peut également être beaucoup plus subtil que des cris ou des insultes.
Un salarié peut progressivement être traité comme s’il était incapable de prendre la moindre décision.
On lui explique continuellement des choses qu’il maîtrise déjà, on lui impose des contrôles que ses collègues ne subissent pas, on remet systématiquement en question son travail, on lui retire progressivement son autonomie, on multiplie les rappels à l’ordre pour des détails, on lui fait comprendre qu’il doit constamment prouver qu’il est capable d’effectuer des tâches qu’il réalise pourtant depuis longtemps.
Aucun de ces comportements ne permet, à lui seul et hors contexte, d’affirmer automatiquement qu’il existe un harcèlement moral. Mais lorsqu’ils deviennent répétés et participent à une dégradation des conditions de travail, ils ne devraient jamais être banalisés.
Car à force d’être constamment traité comme quelqu’un d’incapable, une personne peut finir par perdre confiance dans ses propres capacités.
« Je ne fais qu’appliquer le règlement »
Cette phrase peut parfois devenir un refuge commode.
Un responsable peut parfaitement avoir pour mission de faire respecter les règles de l’entreprise.
Mais l’existence d’un règlement ne dispense jamais de réfléchir à la manière dont l’autorité est exercée.
Faire respecter une consigne de sécurité n’oblige pas à humilier quelqu’un.
Corriger une erreur ne nécessite pas de rabaisser systématiquement celui qui l’a commise.
Organiser le travail ne nécessite pas de surveiller continuellement chaque geste.
Et rappeler une procédure ne donne pas le droit de traiter un adulte comme un enfant.
Le règlement intérieur doit encadrer la vie professionnelle.
Il ne devrait pas devenir une justification permanente permettant à certains responsables d’exercer leur autorité sans aucune mesure.
La mise à l’écart peut être tout aussi destructrice
Le harcèlement ne prend pas toujours la forme d’une pression permanente.
Il peut parfois prendre exactement la forme inverse : le vide.
Ne plus confier certaines missions à une personne, ne plus l’informer correctement.
L’écarter progressivement des discussions.
L’isoler de ses collègues.
Lui retirer des responsabilités sans explication.
Faire comme si elle n’existait plus.
Cette « mise au placard » est d’ailleurs citée par le ministère du Travail parmi les comportements caractéristiques pouvant participer à une situation de harcèlement moral.
Psychologiquement, être continuellement surveillé peut être extrêmement pesant.
Mais être volontairement ignoré et privé progressivement de son rôle professionnel peut l’être tout autant.
Le management par la peur n’est pas une preuve d’efficacité
Certaines organisations peuvent finir par développer une culture dans laquelle la pression est considérée comme normale.
Un salarié qui se plaint serait « trop sensible ».
Celui qui demande des explications serait « difficile ».
Celui qui refuse une humiliation manquerait « d’esprit d’équipe ».
Et celui qui souffre de la situation devrait simplement « apprendre à supporter la pression ».
Ce raisonnement peut devenir dangereux.
La peur peut effectivement pousser quelqu’un à travailler davantage pendant quelque temps.
Mais elle peut également provoquer exactement l’inverse : perte d’initiative, démotivation, erreurs liées au stress, isolement, épuisement et dégradation progressive de la santé psychologique.
Une entreprise ne devrait jamais considérer la souffrance de ses salariés comme une méthode normale de management.
Quand le problème ne vient plus seulement d’une personne
On imagine souvent le harcèlement moral comme l’histoire d’un responsable qui s’acharne personnellement sur un salarié.
La réalité peut être plus complexe.
Les conditions de travail peuvent également être affectées par des méthodes ou une politique appliquées plus largement dans
une organisation.
Objectifs impossibles à atteindre, pression permanente, réorganisations brutales, méthodes destinées à pousser des personnes vers la sortie ou climat général de peur peuvent alors dépasser la simple relation conflictuelle entre deux individus.
Cette question a d’ailleurs pris une importance juridique particulière ces dernières années avec la reconnaissance, dans certaines circonstances, du harcèlement moral institutionnel.
Cela rappelle une chose essentielle : une organisation peut devoir s’interroger non seulement sur le comportement individuel de ses responsables, mais également sur les conséquences humaines des méthodes qu’elle décide elle-même de mettre en place.
L’employeur a aussi une responsabilité de prévention
Lorsqu’une situation devient préoccupante, l’entreprise ne devrait pas attendre qu’elle atteigne un point de rupture.
Le Code du travail impose à l’employeur de prendre les dispositions nécessaires pour prévenir les agissements de harcèlement moral.
Cette prévention est fondamentale.
Attendre qu’un salarié soit psychologiquement épuisé, qu’il soit en arrêt de travail ou qu’un conflit devienne impossible à résoudre signifie souvent que la situation a déjà été laissée se détériorer beaucoup trop longtemps.
Écouter un signalement, analyser les conditions de travail, intervenir lorsqu’un comportement se répète et prendre au sérieux les conséquences psychologiques du management devraient donc faire partie du fonctionnement normal d’une organisation.
Un salarié n’a pas à abandonner sa dignité en entrant dans l’entreprise
Le travail implique des obligations.
Il implique une hiérarchie, des contraintes, des horaires, des responsabilités et parfois des périodes difficiles.
Mais aucune de ces réalités ne signifie qu’une personne doive accepter d’être continuellement humiliée, isolée, rabaissée ou
placée sous une pression susceptible d’altérer sa santé.
Le pouvoir de direction permet d’organiser le travail.
Il ne donne pas un droit sur la dignité des personnes.
Et lorsque des méthodes répétées commencent à transformer le travail en une source permanente de peur, d’humiliation ou de détresse, la question ne devrait plus seulement être : « Ce responsable est-il trop sévère ? »
Mais peut-être aussi : « Les conditions de travail sont-elles en train de franchir une limite que le droit lui-même protège ? »